Le manque d'exposition

Longtemps, j'ai cru que les ingénieurs qui montaient en responsabilité étaient simplement de meilleurs ingénieurs. Plus précis, plus rapides, plus solides techniquement. Il m'a fallu des années pour comprendre que c'était presque entièrement faux.

Ceux qui progressaient n'étaient pas forcément les meilleurs techniciens. C'étaient ceux qui avaient mis les pieds dans plus de salles.

J'ai rejoint EuroDNS en 2006 comme architecte logiciel. C'était une petite boîte — le genre où on porte plusieurs casquettes non pas parce que l'organigramme le prévoit, mais parce qu'il n'y a pas assez de monde. Ce contexte m'a imposé quelque chose que je n'aurais pas cherché tout seul : j'ai commencé à assister à des réunions qui n'étaient pas vraiment les miennes. Deux ans plus tard, j'étais CTO. Pas parce que j'étais soudainement devenu un meilleur ingénieur, mais parce que j'avais accumulé un contexte que personne d'autre n'avait pensé à collecter.

C'est arrivé parce que la boîte était petite et les cloisons entre les métiers, poreuses. Un appel commercial se tenait à deux bureaux de l'équipe dev. Une conversation finance débordait sur le déjeuner. Une plainte client atterrissait dans la boîte mail de quelqu'un de technique, faute d'une équipe customer success pour l'intercepter.

Chacun de ces moments enseigne quelque chose sur la façon dont le monde fonctionne au-delà du codebase. Le client qui a résilié parce que le processus de renouvellement était trop compliqué. Le contrat enterprise qui a calé parce que personne n'arrivait à expliquer le pricing clairement. Le partenariat qui s'est effondré parce que deux équipes techniques n'ont pas réussi à s'entendre sur un périmètre d'intégration avant que la relation commerciale ne tourne. J'emmagasinais tout ça sans savoir que je le faisais.

Quand je suis devenu CTO, j'avais accumulé quelque chose qu'aucune expertise technique n'aurait pu me donner : une représentation concrète de la façon dont les décisions business se prennent réellement. Pas la théorie — les mécanismes réels. La politique interne, le timing, la façon dont un CFO appréhende le risque différemment d'un CPO, la façon dont un commercial promettra n'importe quoi pour signer un deal que l'équipe ingénierie passera six mois à regretter.

C'est ce modèle qui distingue ceux qui aspirent à diriger de ceux qui restent dans la voie technique — et pour être clair, rester dans le technique est un choix tout à fait légitime et précieux. Tout le monde ne veut pas, ni ne devrait, basculer vers le management. Mais pour ceux qui veulent progresser vers des rôles de leadership, le facteur différenciant n'est presque jamais une compétence supplémentaire. C'est l'exposition au fonctionnement réel de l'entreprise.

La plupart des ingénieurs n'y ont pas accès. Pas parce que les entreprises leur cachent quoi que ce soit, mais parce que ça ne tombe pas naturellement dans leur périmètre. Si vous êtes ingénieur backend dans une boîte de 200 personnes, il y a des pans entiers de la réalité organisationnelle que votre fiche de poste ne fera jamais remonter jusqu'à vous. Vous pouvez être brillant pendant dix ans et ne toujours pas comprendre pourquoi la roadmap produit change sans cesse, ce qui inquiète vraiment le board, ou pourquoi l'entreprise a fait une acquisition qui semblait étrange vue de l'extérieur.

Le moyen le plus direct d'y accéder, c'est d'avoir un mentor — quelqu'un déjà dans ces salles qui vous y introduit, qui explique le contexte et vous aide à lire ce qui se passe vraiment. Quand on a cette chance, c'est précieux. La plupart des gens ne l'ont pas. Dans ce cas, il faut créer délibérément les conditions de cet accès : demander à assister à l'appel commercial, proposer de prendre en charge l'escalade client, lire le board deck même si personne ne vous l'a demandé. L'écart se comble de la même façon dans les deux cas — par l'accumulation de contexte. Le mentor accélère juste les choses.

Ceux qui percent font généralement l'une de ces choses. Certains rejoignent des boîtes assez tôt pour que les cloisons n'existent pas encore. D'autres cherchent activement les interstices — les projets qui obligent à parler à la finance, les post-mortems qui réunissent des parties prenantes de trois départements, les escalades client où quelqu'un de technique doit s'asseoir face à un dirigeant mécontent. D'autres encore trouvent un manager qui les traite comme un interlocuteur à part entière, et absorbent à travers cette relation un contexte qui ne les aurait jamais atteints autrement.

Si vous êtes ingénieur et que votre carrière progresse lentement, demandez-vous dans quelles salles vous vous trouvez vraiment. Est-ce que vous entendez comment les décisions sur le produit se prennent ? Est-ce que vous comprenez les contraintes commerciales qui définissent les priorités ? Si la réponse est non, votre plafond n'est peut-être pas une question de compétences. C'est peut-être une question d'exposition.

Personne ne vous le dira franchement. L'entretien annuel évoquera la communication, ou la vision stratégique. Il ne dira pas : vous ne comprenez pas suffisamment cette entreprise pour qu'on vous confie des décisions importantes. Mais c'est souvent ce que ça veut dire.

C'est, en quelque sorte, le Principe de Peter à l'envers. Celui-là parle de gens qui s'élèvent au-delà de leur compétence. Celui-ci parle de gens capables qui ne s'élèvent jamais — non pas parce qu'ils ne sauraient pas faire le travail, mais parce que personne ne leur a jamais donné la vue depuis la salle où les décisions se prennent.